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Career Development – Too Many Links in the Chain?

Habituellement, le fait d’avoir des personnes spécialisées dans des tâches spécifiques au sein de la chaîne d’un processus métier offre des économies d’échelle et des avantages d’apprentissage. Cependant, des arguments peuvent être avancés en faveur de l’approche inverse, en faisant en sorte qu’une seule personne prenne le processus du début à la fin. Voyons où l’approche spécialisée peut nuire et où l’approche inverse pourrait fonctionner avantageusement.

Consulting Contractual comme exemple

Il y a quelques années, l’un des principaux développeurs de logiciels canadiens ayant des bureaux à Ottawa, Toronto, Halifax, Seattle et Guadalajara (la Silicon Valley du Mexique), SPS, avait comme l’une de ses principales activités la fourniture d’experts en informatique à contrat à ceux qui avaient besoin de certains Tâches ou projets informatiques terminés. Au début, SPS affectait des gestionnaires de compte à chaque client.

Le gestionnaire de compte établirait une relation avec le client, comprendrait les opérations de l’entreprise cliente, puis répondrait lorsque le client avait une exigence. Un tel besoin pourrait être pour un programmeur C++ avec une expérience du système financier et de bonnes compétences interpersonnelles d’assumer un projet pour une durée de six mois.

Le gestionnaire de compte, aidé par un système de recherche informatique à la fine pointe de la technologie avec une base de données de 10 000 programmeurs à travers le Canada, les États-Unis et le Mexique, déterminerait qui était le mieux capable de répondre à l’exigence en fonction des talents, de la disponibilité et du coût. Ensuite, ce gestionnaire mettrait la personne en charge de la programmation sur le contrat et superviserait finalement le projet jusqu’à sa conclusion réussie. C’est-à-dire qu’une seule personne s’occupait de toute la chaîne de processus.

Décidant d’augmenter la productivité, SPS a ajouté quatre autres spécialistes (liens) à la séquence. Au lieu d’une seule personne pour gérer toute la chaîne d’événements, l’entreprise disposait d’un télévendeur, d’un vendeur, d’un recruteur, d’un représentant du service client et d’un chef de projet. Sur le papier, cela ressemblait à la voie à suivre – des spécialistes pour chaque étape – comme en témoignent presque tous les concurrents de SPS à l’époque.

Malgré ce degré de spécialisation, les gains d’efficacité prévus ne se sont jamais concrétisés. Au mieux, l’entreprise était tout aussi efficace. Si vous avez mesuré la fidélisation de la clientèle, l’entreprise a fini par être moins efficace. Bien que l’entreprise ait réalisé plus de ventes, puisse gérer un volume plus important, elle a en fait réalisé moins de bénéfices, attribuant la baisse aux demandes de l’entreprise pour des marges réduites, l’opération était certainement moins efficace. Cinq personnes faisant le travail d’une seule, même si chacune pouvait sur le papier en faire dix fois plus en se spécialisant, la réalité était qu’il y avait 4 transferts le long de la chaîne.

Les personnes à la fin d’une chaîne manquent souvent d’un intérêt approprié pour les détails au début de la chaîne. Maintenant, vous pouvez également imaginer que lorsque l’un de ces liens tombe en panne (ce qui devait arriver), la manière dont les membres du personnel, autrement coopératifs, seraient pointés du doigt. Le résultat était que le SPS était non seulement moins efficace mais aussi moins efficace. Il n’y avait pas de conclusion heureuse à cela. Les intérêts acquis – les personnes ayant des emplois spécialisés – ne voulaient pas revenir à l’ancien modèle.

Reformuler le point

Comme indiqué ci-dessus, l’ajout de spécialistes à la chaîne n’est pas toujours une panacée. Parfois, c’est bénéfique; parfois ce n’est pas le cas. L’entreprise en exemple a été fortement influencée par ce qui se passait autour de sa communauté de sous-traitants de logiciels. Si les gens intelligents de l’industrie ont dit que l’ajout de spécialistes était la voie à suivre, le personnel de l’entreprise a estimé qu’il serait sage de suivre la même voie. Si quelqu’un dit que le métro est un mode de transport populaire dans toutes les grandes villes, votre ville devrait-elle accepter aveuglément cette direction ? Ou devrait-il envisager des solutions de rechange, comme le train léger sur rail ou l’expansion de son réseau routier d’autobus express existant?

L’intermédiaire

En 1966, alors que j’étais dans l’extrême nord du Canada, j’ai acheté une belle sculpture en stéatite d’un pied de haut représentant un Innuit harponnant un phoque pour 125 $. De retour à Ottawa, j’ai vu des images de taille similaire se vendre 450 $. “Dieu merci”, ai-je pensé, “je n’ai pas eu à passer par un intermédiaire.” Il y a deux ans, j’ai acheté une paire de chaussures pour hommes pour 50 $, Florsheims, à Guadalajara, au Mexique, où cette ville produit 100 millions de paires de chaussures par an. Les mêmes chaussures me coûteraient 225 $ à Ottawa.

La différence? Aucun intermédiaire. C’est-à-dire que l’existence de plusieurs couches de gestionnaires introduit des coûts croissants. Et il doit en être ainsi. Si vous touchez à la marchandise vous voulez faire une marge qui vous permette de vivre. Cette marge pourrait, par exemple, être de 35 %. Passons maintenant à nos chaussures. 50 $ à la porte de l’usine. Les chaussures sont transmises à un distributeur mexicain avec une marge de 35 %, de sorte que le prix grimpe à 67,50 $. Ensuite, ils passent à un exportateur qui ajoute 35% donc le prix est de 91 $ et par un importateur au Canada qui affiche 35% pour nous donner 123 $, à un distributeur canadien qui les rajoute pour 35% de plus 166 $ et enfin au détaillant, qui se retourne à un prix à la consommation final de 225 $. Maintenant, je ne connais pas les pourcentages exacts de la marge dans les chaussures, mais le sens des affaires dit qu’une marge décente est requise et par une belle coïncidence, le calcul s’élève à 35 % dans notre exemple.

Ces intermédiaires ont-ils ajouté de la valeur ? Oui, si vous êtes un consommateur, vous ne pouvez acheter les chaussures que localement à cause de l’intermédiaire. Vous ne pouvez pas prendre l’avion pour Guadalajara chaque fois que vous avez besoin d’une paire de chaussures si vous voulez vous assurer un achat économique. Cet intermédiaire m’a-t-il apporté une valeur ajoutée ? Non, je me trouvais à Guadalajara et j’ai pu profiter de la situation.

Le point à faire

Ce document vise-t-il à se débarrasser des intermédiaires ? Pas du tout; nous savons tous qu’ils servent un objectif précieux car la plupart du temps, ils sont nécessaires dans la chaîne d’approvisionnement. Non, cet article porte sur le fait que l’ajout de spécialistes (qui sont des intermédiaires parallèles) à n’importe quelle chaîne peut entraîner soit un gain soit une perte, c’est-à-dire un gain ou une perte d’efficacité et d’efficience. Il faut peser les pertes par rapport aux gains. Pour le consommateur moyen les maillons ajoutés des spécialistes de cette chaussure achètent tous les maillons de la chaîne sont précieux ; pour Bill Caswell à cette occasion, ils ne l’étaient pas.

La situation des personnes

Maintenant, nous devons considérer une situation difficile dans la société occidentale où elle ajoute des maillons inefficaces à la chaîne dans l’aspect le PLUS important d’une entreprise. Lequel serait-ce ? C’est l’aspect humain de l’entreprise. Si la base du succès de l’entreprise repose sur les personnes, il semblerait s’ensuivre que la relation de l’entreprise avec les personnes serait en tête de sa liste de “doit prêter attention à”. Certes, de nombreuses entreprises adoptent l’approche axée sur les personnes.

Cependant, considérez les comportements anti-personnes actuels suivants de nombreuses entreprises :

  • La plupart des entreprises ne répondent pas aux soumissions d’emplois par courrier électronique de toutes les personnes avec une simple note de remerciement.
  • De nombreuses entreprises informent même le public dans leurs offres d’emploi que les soumissions des individus ne recevront pas de réponse à moins qu’ils ne soient considérés comme des candidats retenus.
  • De nombreuses entreprises confient les tâches initiales de recherche de CV à des employés subalternes plutôt qu’à des cadres supérieurs.
  • De nombreuses entreprises confient la tâche d’évaluation du CV à des tiers (tels que les services des ressources humaines) plutôt qu’au responsable pour lequel la personne travaillerait directement.
  • De nombreuses entreprises conseillent aux candidats de NE PAS téléphoner à l’entreprise pour en savoir plus sur le poste ou les détails de l’entreprise.
  • De nombreux candidats qui appellent une entreprise pour en savoir plus sur l’entreprise ou sur un groupe spécifique, comme le service d’ingénierie, sont détournés de l’acquisition de ces connaissances, souvent ils sont envoyés directement au service des ressources humaines.
  • De nombreux managers ne répondront pas directement à leur téléphone car il peut s’agir d’un vendeur ou d’une personne à la recherche d’un emploi à l’autre bout du fil ; au lieu de cela, ces dirigeants laissent leurs téléphones en mode message.

Cela ressemble-t-il à une entreprise qui s’intéresse à ses employés ? Il semblerait qu’il en soit autrement : que les personnes ne sont pas si importantes pour ces entreprises – du moins pas tant que ces personnes n’ont pas été qualifiées d’importantes.

Un type nommé Kevin, dirons-nous pour déguiser son vrai nom, avec une formation scientifique comprenant plusieurs diplômes de troisième cycle, a approché un coach de carrière pour une aide à la recherche d’emploi après une recherche d’emploi infructueuse de deux ans pour un poste de sécurité informatique. spécialiste. Il était fauché et il était désespéré, acceptant des travaux de construction et la livraison de journaux entre-temps; n’importe quoi pour gagner de l’argent pour survivre.

Heureusement, après une douzaine de séances avec un coach de carrière, il a obtenu non pas une, mais trois offres d’emploi dans son domaine. Il a choisi celui qu’il préférait et après quelques semaines, il a trouvé que le travail était une joie. C’était réciproque : après un mois, ses pairs ont exprimé leur admiration pour son travail et ont exprimé combien ils l’appréciaient et avaient besoin de lui. En fait, on lui a demandé : “Où étais-tu ces deux dernières années ?” Sa réponse : “Au cours de ces deux dernières années, j’ai soumis mon CV à votre service des ressources humaines à quatre reprises. Il n’a même jamais reçu d’accusé de réception.”

Les dangers de la spécialisation

Au moins, ce qui précède met l’accent sur l’un des dangers de la spécialisation – la perte d’intérêt pour les objectifs finaux par un ou plusieurs maillons de la chaîne. Nous devons tous être prudents. L’entreprise n’est pas seule, notre système scolaire, en fait, tout le système scolaire du monde occidental, a ajouté de plus en plus de maillons à la chaîne au point de perdre de vue son objectif ; ce n’est plus l’efficacité.

La mesure de l’efficacité est la suivante : répondons-nous aux besoins de nos clients ? Dans ce cas, les clients sont les enfants. (Les parents sont des clients secondaires ; ce sont les enfants que nous éduquons, pas les parents.) La mesure de l’efficacité est simple : combien d’enfants attendent avec impatience chaque jour l’école, une autre journée d’apprentissage ?

L’apprentissage est un trait humain fondamental – toutes les personnes, tous les animaux apprennent chaque jour et veulent apprendre. Malheureusement, la situation actuelle se résume à ce que m’a avoué une amie institutrice : “Cette belle curiosité d’enfant est anéantie à la fin du premier trimestre de maternelle. Aller à l’école devient une corvée nécessaire pour beaucoup.”

Bien sûr, l’éducation n’a pas à être douloureuse et elle ne l’est pas. Les centres d’enseignement commerciaux prospèrent partout. Les gens VEULENT apprendre. Les gens sont ravis d’apprendre – et les enfants aussi, dans un environnement efficace.

Revenons aux gens, comme le problème le plus important de toute entreprise. Un manager doit-il abdiquer sa responsabilité vis-à-vis de son personnel ? Pas probable. Est-ce qu’ils? Oui, en effet, grâce au transfert de l’essentiel de cette responsabilité à un tiers tel qu’un assistant ou un groupe de ressources humaines. Si les gens sont votre atout le plus important, en tant que manager, vous devriez être en contact avec ceux qui cherchent à rejoindre votre équipe. Vous devriez évaluer leur curriculum vitae et vous assurer que les candidats sont traités avec respect à chaque étape du processus. Plus précisément, nous suggérons que trop de maillons dans la chaîne d’embauche humaine maintiennent certains de ces maillons hors de contact avec l’objectif global de sollicitation, d’évaluation et d’embauche de nouveaux employés.

La spécialisation crée des économies d’échelle, mais chaque transfert crée des inefficacités, c’est-à-dire des pertes, généralement d’informations. Ainsi, plus il y a de maillons dans la chaîne, plus l’individu qui se trouve à deux maillons ou plus du travail ou de l’objectif global sera insensible. Les individus ne sont pas vraiment à blâmer, mais le manque d’informations provenant d’autres éléments de la chaîne et les objectifs spécialisés laissent les gens inconscients de la situation dans son ensemble. Par conséquent, les démons de l’arrogance et du manque de respect peuvent facilement s’infiltrer.

Conclusion : les leçons que nous pouvons tirer

Si vous envisagez d’ajouter des maillons à votre chaîne de processus, vous devez peser soigneusement chaque nouveau maillon par rapport à l’alternative consistant à ne pas ajouter ce spécialiste ou cet intermédiaire. Comme indiqué ci-dessus, la difficulté est qu’une perte d’information se produit au passage de chaque étape de la chaîne.

Créer un moyen de mesurer l’efficacité résultante de l’ajout d’un maillon à la chaîne et les objectifs pour ce nouveau maillon. Si l’efficacité est correcte, vous pouvez continuer, mais créez un moyen de mesurer l’efficacité résultante. Si le résultat n’atteint pas ces objectifs efficaces préétablis dans un délai raisonnable, n’ayez pas peur de revenir au système plus simple, peu importe ce que l’efficacité peut vous dire. N’oubliez pas que l’efficacité doit régner sur l’efficacité, et non l’inverse.

Le coût moindre de poursuivre des spécialisations (efficacité accrue) peut être dépassé par le coût élevé de ne plus être efficace. La perte d’efficacité est généralement facile à mesurer, il suffit de demander aux parties prenantes dans quelle mesure elles sont bien servies. Sont-ils excités ou affligés ?

En résumé, nous ne concluons pas que la spécialisation est mauvaise, nous disons simplement ne pas suivre aveuglément le chemin de la spécialisation. Vérifiez continuellement votre efficacité; c’est assez facile à faire.

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